南城香创始人汪国玉:怎样激励员工、用人留人?

餐饮企业有一个特点,就是人员流动率很高,店长和厨师这样的工种,干得不开心,很容易就想,要不自己出去创业也开个小餐馆?或者跳槽到别的连锁企业。不光他们,连餐厅里的服务员、收银员也都如此。那么问题就来了,怎么设计出一套好的激励方案,让人才愿意留在自己的企业呢?

你的第一个反应可能是:高薪留人吧。给高薪说来简单,但你要考虑到,给了很高的薪水,企业的人力成本就会上升,你的餐厅就挣不到钱。而且,高薪也未必能留得住人。归根结底,还是得有一套好的激励制度,不是给钱就行。

那你可能还会想,改变传统的用工方式,用现在很流行的股权激励方案,给他们股权,用股权来激励人,不是也行吗?

并不是那么简单,这个方法其实我也试过。我从2006年就开始在公司里面搞股权激励。当时的想法就是,他们成为了股东,一定会跟我拼命干,我挣了钱跟大家分。我专门去上课学怎么搞股份制,学怎么分配、怎么分红,让哪些人入股。我甚至都没让大家掏钱,借钱给他们买股份,然后每年分红给大家。

但是到2015年,公司发展遇到瓶颈时,我发现问题了。拿到股权的人并没有好好干,干好干不好,只要跟在大老板后面就能分钱。而企业遇到危机的时候,他们觉得公司没希望了,巴不得干脆拿钱走人。

所以我索性花了一笔钱,除了现在总经理手上的股份之外,把其他所有人的股权全部收了回来,不搞股份制了。就我自己的个案而言,股权并没有起到激励作用。

那应该怎么办呢?2015年,也是在那次变革中,我终于下定决心,专心做一套适合南城香的激励制度。运行了这几年我发现,现在南城香的员工不仅在工作中有狼性,对公司也有高度的责任感和使命感。就像我在发刊词里说的,2020年疫情期间,我们的员工不仅主动减薪,还积极筹资给公司,跟公司一起度过难关,把公司当自己的。那么,现在南城香是怎么激励员工、留人用人的呢?下面我把我的方法分享给你。

【不等年底,即时激励】

其实特别简单,只要你表现得好,我马上给你兑现,你今天做的贡献,当月就让你得到回报,不会等到年终的时候再来评判。而且,你也等不到了,因为我还取消了一个制度,就是年终奖制度。

为什么呢?因为我觉得年终奖的激励效果有问题。年终奖顾名思义,就是年底的时候去给员工做一个评判。一年12个月,可能最后几个月表现得优秀一点,就能拿到奖励。拿完年终奖,到年初的时候又没感觉了,激励效果就打了折扣。

而且这种即时激励、即时反馈的制度还有一个好处,就是如果哪个店出了问题,当月就能看到,当月给出反馈。问题绝不拖到下个月。

我们现在是每个月的5号,把上个月的账全部算出来,然后7号开会公布。每个店长都能看到报表,包括店里面用工的人数和成本,顾客投诉的情况,各方的评价,销售任务完成的情况。根据这些数据,店长自己就能算出来,他这个月能挣多少钱。

当月的奖金算出来,然后一个季度一兑现。兑现的时候,很有仪式感,我们专门设计了形式,不是把钱打卡里,而是公司开大会,董事长总经理亲自到场直接发现金。效益好的时候,一个店长直接拿走好几十万的现金。这样的场面,你说是不是很刺激?

【不用股权激励,改用承包制】

这个很好理解,总部跟店长签订承包协议,根据门店上一年的盈利状况给店长定一个任务,也就是今年你应该交给总部多少钱,多赚的钱和店长分成。

类似的方式,在餐饮行业当然也有,但是我们做得更彻底,不仅仅是店长,我们在很多岗位都实行承包制,比如门店的烤羊肉串的师傅。一般的餐厅,羊肉串的师傅就负责烤羊肉串,不对业绩负责,但在南城香,羊肉、设备还都是公司提供,但卖多少羊肉串,师傅就会相应地拿到多少提成。所以我们门店烤羊肉串的师傅,可能比总部的经理挣的钱都多,也比其他家餐厅的厨师工资都高。这也是鼓励烤羊肉串的师傅能长期干下去。羊肉串烤得好,不是几个月就能学会的,经验很重要。我们店里面烤羊肉串的师傅,时间最长的已经干了20年。

再比如早餐的油条师傅,也是承包制。你要是觉得早上很忙,可以请人来给你帮忙。但你自己要把账算清楚。一根油条你可以提5毛钱,你要算算,一早上最多能卖多少油条,到底要用多少人合适。很多快餐店觉得油条生意没法做,因为油条要炸得好还挺难,只有一些个体户才能干好。我们的方法,就把人的积极性全部调动起来了。

听到这里,你可能会觉得,你这不仅把门店包给店长了,连羊肉串、油条这样具体的产品都承包出去了,这样能行吗?员工不会过于自作主张吗?当然,我们这个承包也不是传统意义上的承包,因为我们终归还是连锁店,还是要总部统一管理。店长上班要打卡,要遵守公司规章制度。包括烤羊肉串的师傅,总部也还是要进行培训和监督,违反了公司的规定,产品不合格,也要罚你。即使是承包,公司的管理也是一点不能松下来。

即时激励和承包制这两个方法都是在激励人才。那怎么才能找到更好的人才加入我们呢?

我们的方法是重留人、轻招人,把重点放在留住人、培养人上,而不是到处去挖人。南城香把招人的权力下放给店长,而不是由总部来控制这个权力。因为店长最知道他想找什么样的人,跟什么样的人一起工作最舒心。而且,如果店长知道招到优秀的人有多困难,他就会花更多的工夫、心思去留人。

我们现在用人,都是以内部培养为主。我的观点是,公司,包括店长,首先要把人带好,带得好,普通人也能出来;带不好,真是人才也埋没了。

所以我们对店长的一个很重要的考核就是,店长必须得带新人出来。一个店里面,你今年能带几个副店长,能培训出来几个可以当店长的储备人才,非常重要。如果你不会培养人、不会带人,那我说你这个店长自己都干不下去了。

比如一个店 20 多个人,干了三年还是这 20 多个人,员工积极性就没有了。大家会觉得,我在你的下面没有发展。我们鼓励店长不断培养新人,把有能力的人推荐到总部,作为公司的人才储备。一个店,要不断有新人进来,也不断有优秀的人才出去。

你肯定会问,店长凭什么愿意把自己培养的人推荐给总部,让他去做新店?能干的人谁不愿意留着?

其实要解决这个问题也简单。老店长推荐的人,总部考核完,可以派去做新店店长。但这个新店长还是老店长的徒弟。反正开新店也需要帮忙,老店长会继续扶持他,然后新店头半年的绩效,要给老店长分成。

这样老店长带人也能挣到钱,他也就愿意带人了。对年轻人来说,你自己做了店长,得到了提升,也赚到了钱,大家都开心。就这样,我们很好地留住了人才。我经常说,你要是自己去干个体户,真的就不如在南城香踏踏实实干,风险要小,赚到的钱也不会少。

总结一下,南城香在激励人才、留人用人方面,用的是三个方法:
1. 即时奖励,即时兑现,即时把帐算清,让员工明白自己的工作业绩,该奖的奖,该罚的罚。
2. 取消年终奖,取消股权,用承包制让每个人都能挣钱。
3. 留人、培养人,而不是满世界招人。

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