南城香创始人汪国玉:我是怎么设计连锁店组织架构的?

前面我跟你分享了模式定位、产品结构、门店设计等等一系列问题,这些问题,不管你是开一家店还是开几十家店,都会遇到,这些经验都管用。但是,一旦你成功开成了连锁,形成一定规模之后,就会遇到一个新的问题,那就是组织架构怎么设计。

如果这个问题不解决,增长就会遇到瓶颈。比如南城香,就像我前面说的,我们开到20多家店之后就无论如何也增长不起来了,当年为了突破这个门槛,我们也做了很多的尝试,试过做新产品,试过开新模式的店,搞过加盟店,学习过麦当劳、肯德基,从其他大的餐饮公司挖过人,但是始终都没有办法迈过这个坎。

后来我发现,当你的店数量还很少的时候,经营比管理重要,可以重经营轻管理。但是当店开到一定规模之后,就必须重视管理和组织。在2015年,南城香做的一系列大刀阔斧的改革里面,除了模式定位、产品结构等方面的改革之外,非常重要的一项改革就是组织架构的变革。在此后的三年里,在不融资、不加盟、只固守北京一个城市的情况下,我们把店开到了80多家,有1800多名员工。
那我的组织架构变革是怎么做的呢?下面我就详细跟你分享一下。

【飞碟型组织架构】

这张图是我们2015年调整之前的组织架构图。我称之为“飞机型组织架构”。

这样的组织架构是餐饮企业里很常见的一个架构。董事长下面是总经理,总经理下面有总部的各个部门,包括市场部、工程部、人力资源部、产品部、采购部、运营部等十个部门。然后运营部下面是区理,也就是区域经理,每个区理负责管理好几家门店。再下面才是最前端的门店。

这张图是我调整完之后的南城香的组织架构图。我称之为“飞碟型组织架构”。


飞碟的中央是总部成员,包括董事长和“一总三监六理”,也就是一位总经理、三位总监和六位经理。飞碟的外围是我们的八十多家门店。

这两个组织结构的区别是什么呢?飞机型组织结构,总部很重,我把它称作是“脑袋大、脖子细、腿发软”。“脑袋大”就是总部很大,总部的人一个个都牛气哄哄;“脖子细”指的是扮演跟总部、门店沟通渠道的中间层,也就是区理,只是上传下达,起不了作用;“腿发软”指的是,整个基层员工都没有干劲。

飞碟型组织架构就是“脑袋小、脖子粗、大腿硬”。这是我给起的名字,它其实是把中间层给取消掉,把总部和门店直接打通。总经理可以直接知道门店里的情况。店里做得好不好,一清二楚、一目了然。

从这两张组织架构图的对比,我相信你就能看出,我重新设计组织架构的第一个步骤就是:压缩总部,强调一线,把总部的人全派到一线去。

2014年年底的时候,当时我们才26家门店,但是总部办公室浩浩荡荡,租了两层的写字楼,每层200多平,坐在办公室里的人都有40多个。除了总部的人之外,还有四五个区理。每一个区理管理五六家门店。

我就发现这里面有两个问题。第一个问题是,总部这40多个人究竟为公司创造了什么价值?因为真正干活的人都在底下的门店。这是效率问题。第二个问题是,门店有任何事情,不能直接跟总部对话,要通过区理。店里面出问题了,总部首先找区理。区理只会把责任推到门店。店里做得好,也说不清楚跟区理的管理到底有多大关系。

然后我就开始梳理,区理和总部到底干活了没有,怎么去判断他们起了什么作用,创造了什么价值,到底有没有能力。

我们第一步就是,让所有优秀的人才全部到一线去,总部不是核心,门店才是核心。

我先跟区理谈,我相信你们都管过店,都是优秀人才,但我现在需要你们直接去管店。可以在现有的门店里选,就用我前面介绍过的承包的方式,假设这个店去年挣了50万,你当店长,只要上交50万,剩下的利润都是你的。那些不愿意直接去管门店的区理,也没有办法,我只有让他们走。我们陆续走了几个区理。后来我也发现了这里面有一个职场的潜规则,让一个区理做店长,他会认为是给他降级了。

然后我开始动员总部的人。我鼓励总部的经理都到一线去管店。我也开始梳理总部的各个部门,包括市场部、人力资源部、采购部等。后来我就定位,只要不创造价值的部门,我就全把它砍掉。不能创造价值的,你就别在我们家当人才了,都不叫人才。

最极端的时候,我相当于直接把总部给取消了,总部从40多个人,直接变成只有4个人。当时我把总部从写字楼搬出来,直接搬到南六环我们的中央厨房那里。

我花了一年半的时间,一步一步梳理,从区理到总部的各个部门,其中还有一些是我老家的亲戚,但也都要请走。这样你发现,人越来越少的时候,大家反而开始直接沟通了。

我们现在的总部一共也只有30多个人,包括财务、维修、工程管理人员和文职人员,总部人员占整个公司人员的比例在2%左右。与此同时我们的门店数量翻了几倍。

【门店分担总部职能】

建立起一个小总部大门店的飞碟型组织架构之后,你可能要问:那原先总部要做的很多事情,比如说人力、工程等职务,现在这么小的总部,还能完成吗?这就是我接下来要采取的步骤:让门店去分担总部职能。

简单来说就是两个方法。

第一个方法是,能够下放给门店的权力,坚决下放给店长。

除了像财务、企业文化、战略规划这些工作仍然保留在总部之外,其他的权力我们全部下放给店长。店长就是小老板。我们把店长当合伙人一样,他的权限非常大。相当于总部画了一个框架,店长在这个框架内拥有所有权限。

比如我们前面提到过的,招人这项工作,就完全下放给了店长。店长知道缺什么样的人,也知道招人不容易,那就会想办法去把人留住,想办法去培训人家。所以我们的人力资源部门取消了,反而逼得店长一个个都学会了用人、管人、培训人、留人。店里反而也不缺人了。2019年总部才搭起来的人力资源部,也只是负责档案管理、社保、国家法律法规的落实,还有培训等工作。

再比如采购,门店要货,可以直接从店里给中央厨房下订单要货。门店发现食材不好,是有权利拒绝的。我们中央厨房的定位就是不挣钱,一心一意服务一线的门店。

第二个方法是,让能力强的店长支援总部工作。

有些店长能力很强,管一个店绰绰有余。那怎么办?我有其他事给你做,去给总部干活。你的店还是归你管,绩效还是你的。只不过多了一些总部给你的活儿。

什么活儿呢?干得好的店长,我们可以让你干“开店店长”。有一个新店要开,这个店从开始筹备、人员储备,一直到正常运转,中间的工作都让你负责。这样总部就不用再单独派人来做这件事。店长还可以额外挣到一笔钱,他的能力也可以得到发挥。

除了这两步之外,我还有一个小提醒。在整个组织架构设计的过程里,有两件事说起来很简单,但是会对组织变革成功与否起到决定性作用:

第一件事情是规则一定要公平,怎么说就要怎么做,承诺一定要兑现。

第二件事情就是,一定要让大家看到希望,不要讲大道理,要让人确确实实能挣到钱。他们的收入,不是一眼就能看到底,而是可以有希望挣很多钱,这样大家就有了希望,都有了干劲。

【总结】
这一讲我跟你分享了我设计的“飞碟型组织架构”。它的特点是,总部非常小,门店权限非常大。我在设计这个架构时用的方法是:
第一,梳理人才,压缩总部,砍掉中间层,把总部的人派到一线;
第二,让门店分担总部的职能,让能力强的门店经理支援总部工作。
这是这门课的最后一讲。我跟你分享了我做快餐连锁二十多年来的经验、心法和踩过的坑。我们现在还不到100家店,我相信,当南城香的门店开到500家、1000家时,会遇到新的挑战、新的门槛。做企业就是这样,不断遇到挑战,克服挑战。

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