探鱼老板王力加:餐饮连锁怎么做好产品创新?

之前咱们讲过餐饮连锁怎么解决产品的标准化,但光有标准化就够了吗?“探鱼”这种麻辣重口味的江湖菜,西安人会喜欢吗?南京人能接受吗?即使现在接受了,明年会不会吃腻了?任何一个有追求的餐饮企业都明白:“一招鲜,吃遍天”早就不好使了。

只开一家店的时候,我们管好周围3-5公里的顾客口味就行了,我们甚至能从排队的顾客聊天中,了解他们想要什么,然后迅速调整口味或者推出新菜。受欢迎就继续,销量不好就拿掉,试错成本很低。但连锁就不一样了,那么多家店分布在50多个城市的时候,这样做产品创新不仅不可能,万一判断失误,损失就得上百倍。

连锁该怎么做产品创新呢?“探鱼”也有一些经验,跟你分享。

第一个对产品创新的迫切需求,就来自于地域口味的差异。

各地口味差异巨大,在中餐中尤其典型,在四川叫好的火锅,原封不动地端到北京,顾客是会被辣得要退钱的。同样的,东北炖菜,你端到苏州,也会咸得顾客骂人。所以,就连全球标准化的标杆麦当劳,你在美国吃和在中国吃,味道也不完全一样。

所以海底捞有将近10种的锅底和20多种蘸料,想要什么口味,你自己选。这种办法确实非常有效,但它只适用半自助的餐饮品类,“探鱼”学不了啊。

那怎么办呢?你可能会说,各地喜欢什么口味,就跟着需求走啊,很多餐厅不都是这么干的吗?你看,南方起家的餐厅开到了北方,发现北方顾客特别喜欢吃串,那我就加一个烤炉卖烤串呗。后来,经常有顾客一进门就问,你们这有炖菜吗?简单,那我就再加一道炖菜。过不了多久,你会发现,好好的一家特色餐厅,变成了四不像。

这种为了满足地域性而大动干戈的创新,其实是自断筋骨。“探鱼”的招牌烤鱼才是品牌基因,才是我们向外连锁扩张的基础。所以“探鱼”进军外地市场,就定了一个原则:

关照地方口味,但特色绝不丢。

比如我之前提过,我们在全国最受欢迎、平均销量最高的招牌产品是“重庆豆花烤鱼”。但北京地区最喜欢的口味,是酱香。你看酱排骨、酱香鸡、酱牛肉,这种颜色重、咸味重的菜在北方都更受欢迎。我们就推出了一款“酱香味烤鱼”,结果它在北京地区的销量就超过了“重庆豆花烤鱼”。但豆花烤鱼要下架吗?当然不,它的招牌地位不会变。我要在酱香口味上继续下功夫吗,比如再推出一道酱排骨?绝不可能。

你可能会问,推一道当地口味就能打入当地市场,这岂不是太容易了?当然,只在口味上作微调肯定不够,为了更好地入乡随俗,我们在北方的店里,给酱香味烤鱼找了个搭档——泡饼。南方人吃烤鱼配米饭,北方人更喜欢面食,顾客可以把饼泡到烤鱼的汤汁里吃,几乎同时满足了顾客对烤鱼和鱼头泡饼的想象。你看,这只是吃法上一个很小的改变,但一推出,就大受欢迎。

这是北方,如果我的“探鱼”开到南方呢?比如成都。“探鱼”本身就属于川菜,去成都开,应该不用改什么吧?错了。同样是川菜,重庆和成都的口味就不太一样,重庆偏辣,成都偏麻。所以,我们成都店里做的“鲜青椒烤鱼”,会在汤料加入更多的麻椒,让麻的感觉更突出。另外,他们还喜欢吃烤脑花,那就加一道这样的小配菜。到了贵州呢,我们就推出“酸汤味烤鱼”,因为贵州人最爱酸汤鱼嘛。

入乡随俗式的产品创新,可以说是最简单,也最安全的创新。你可以在口感和味道上向当地的习惯倾斜,也可以额外加入当地的配菜、配料,更换当地更熟悉的主食搭配等等。总之,是在你的核心产品上做一点加法,而绝不是另辟蹊径。这才是“探鱼”在一夜爆红之后,快速复制到50多个城市,还能继续爆红的原因。在这个过程中,“重庆豆花烤鱼”从来没有离开过招牌位。

你可能会说,保持特色,入乡随俗,但你禁不住顾客喜新厌旧,餐饮市场各种流行风,今年黄焖鸡,明年串串香,我们见过太多排队2小时的网红店,很快就门庭冷落。你怎么创新?

没错,这就是我们心里那个更大的恐惧:大众餐饮市场的变幻莫测。

2013年,火遍上海的蛋糕店“徹思叔叔”,很短时间就在上海铺了30多家直营店。它的爆红产品是起司蛋糕,但只过了一年,徹思叔叔店前门可罗雀,不得不陆续撤店。口味单一当然是一个原因,市场上冒出的“起司叔叔”“布朗叔叔”,各种叔叔,则是推倒它的另一个原因。大量的跟风模仿,加剧了同质化市场竞争,也会让原创产品失去优势。

那要不停出新吗?一张菜单背后的东西太多了,包括仓储、物流、供应链等等。如果一味追求出新,就会造成成本失控,或者供应链断裂。

所以,“探鱼”面对潮流多变制定的创新原则反倒是:克制。

比如我们每个季度都会执行一次“末位制”,点单率最低的菜品直接淘汰,把产品的SKU(单品)稳定在一个范围内。“探鱼”一直保持60个SKU左右,这样才能比较好地控制上端仓库的原材料数量。
那新产品是怎么出来的呢?以前我们也是靠核心团队的几个人出谋划策,去别人家试吃,最后老板拍板儿,但当我的店超过100家,它的弊端就越来越明显,开发一个新品所带来的食材采购、餐具采购,以及设备采购的成本是指数级增加的,一旦失败,就是一笔巨大的损失。后来我们下定决心,转换思路:把创新的权力从“人”交给“流程”。

我们建立了一个创新机制,大概分三个步骤:

第一步,找产品概念,做市场调研。概念就是,消费者还没有吃到产品之前,如果只看我们产品描述或者产品照片,能不能被吸引住。比如,“探鱼”打算出一款“毛血旺烤鱼”了,首先我得拿着这个设想去问消费者,“我们要上一款毛血旺烤鱼,你会不会买?愿意花多少钱买?会邀请什么人一起来吃……”每一次调研可能要有几百份的样本量。这份调研结果,是产品概念是否成立最基本的支撑。

那概念从哪来呢?在“探鱼”,全公司任何一个人都可以进行创意的发想。前台的文员、扫地的阿姨,都有畅通的渠道提供创意。比如,谁今天去吃到一个什么东西,觉得很好吃,他就拍一个照片。每个月,我们都会收集筛选一次,从中选出10到20个创意拿去调研。

第二步,做产品原型和竞品分析。确定了产品概念,我们的研发团队就会把产品做出来,我们会在内部产品委员会试吃,筛选出最好的几款,之后进入消费者口味调研。这次,我们要让消费者真正吃到东西,请他们在多个维度上打分。5分制,如果超过65%的人打了3分以上,而且口味咸度、辣度、分量都调整到位之后,这个产品可以放心拿去上市了。当然,在这个过程里,我们还会测试另外两个指标:

一是跟竞品的盲测。比如同样是点心,如果竞争对手也有一道相似的点心,我会拿它做对标。如果在盲测的情况下,赢过对手,说明这个产品值得上。

二是跟我过去已有的销量高的同类产品去PK。如果它可以赢过,基本上也是安全的。

第三步,市场验证。新品正式上市之后,到底我们前期的测试跟消费者实际的接受度是否一致呢?这时候,我们会根据顾客反映、销量和顾客线上的好评度,来判断这次产品出新是否成功。

每年,我们会按季度,分四次推出新品,来应对大众口味的变化和同质化竞争的冲击。但这个频率也只有四次,我们仍然保持了克制,始终让SKU稳定在60个左右。

面对市场,我们用流程来对冲创新的不确定性。

说了这么多产品创新,是不是代表我们的招牌和经典款就不能动了呢?很多餐饮连锁都会觉得,我的招牌产品谁都不能动,就像保护祖传秘方一样。不是,“一招鲜”之所以没能吃遍天,还有一个原因是,你没能让它一直“鲜”。怎么鲜?细节升级。我们会经常给核心产品“重庆豆花烤鱼”做一些配料上的精进:

比如,我们不断能找到比去年品质更好的辣椒、花椒。

我们不断调整油的比例,寻找口味更好但热量更低的油脂供应商;

我们借鉴其他食品,增加或者更换一些香料来改善香味等等。

这里面的精细升级,几乎没有止境,它让我们的招牌烤鱼看起来、尝起来变化不大,但却可以持续好吃。

奢侈品界,流传过一句话——“迭代不大改”,是所有品牌想要缔造一代经典的一贯做法。对于核心产品来说,优化即创新。

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